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律師業(yè)組織建設(shè)和人才管理的現(xiàn)實難題及可能路徑

新形勢下律師行業(yè)人才培養(yǎng)的實踐與思考

2024年第02期    作者:文│鄧哲    閱讀 1,467 次

毫無疑問，律師業(yè)是一個知識密集型行業(yè)。對于這類專業(yè)屬性極強的行業(yè)來說，所有的組織體最大的資產(chǎn)都是其人才資本的價值。

理論上來說，一家律所靠什么發(fā)展？當(dāng)然是靠執(zhí)業(yè)律師的成長。一家律所里面的律師變得越來越強、越來越有價值，他們成長起來了，律所就跟著一起變得更強、更有價值了。所以，一家律所的價值主要體現(xiàn)在其人才資本的價值上，它賺的是自己律師成長的紅利。

話雖如此，現(xiàn)狀卻似乎正好相反。長期以來，律師行業(yè)普遍處于一種單打獨斗的狀態(tài)，極少有律所真的投入足夠的資源和心力去進行系統(tǒng)的組織建設(shè)和人才規(guī)劃。也正因為如此，我們才說，律師行業(yè)的發(fā)展還處于非常初期的階段。

但是，目前律所規(guī)?；睦顺币呀?jīng)宣告，單槍匹馬打天下的歲月過去了；而2020年人均創(chuàng)收數(shù)據(jù)的首次下滑，也預(yù)示著外延式的發(fā)展階段行將結(jié)束。當(dāng)律師行業(yè)開始步入內(nèi)涵式的發(fā)展階段時，組織建設(shè)和人才發(fā)展的問題將前所未有地突出。

下面，本文就從組織建設(shè)和人才管理的維度，談一下律師行業(yè)在這方面面臨的幾個現(xiàn)實難題，以及通過組織建設(shè)和人才管理助推律師業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的可能路徑。

一、律師業(yè)的驅(qū)動模式：業(yè)務(wù)驅(qū)動還是人才驅(qū)動？

驅(qū)動力是推動、激勵事物前進和發(fā)展的力量來源。那么律師行業(yè)、一家律所或者一個律師團隊的發(fā)展究竟靠什么驅(qū)動？是靠業(yè)務(wù)驅(qū)動，還是靠人才驅(qū)動？

對于持業(yè)務(wù)驅(qū)動觀點的一方來說，理由很簡單，法律是一門實踐智慧。好槍手是靠子彈喂出來的，好律師是靠案子喂出來的。沒有大量的業(yè)務(wù)來喂養(yǎng)，沒有豐富的實戰(zhàn)來歷練，是不可能成長為一個優(yōu)秀律師的。

一個非常明顯的例證：從律師行業(yè)來說，北京、上海的律師業(yè)是第一梯隊；但是從高校序列來說，許多其他城市的大學(xué)和法學(xué)院并不一定比北京、上海的法學(xué)院差，當(dāng)年考上這些學(xué)校的學(xué)生素質(zhì)也并不會比考上北京、上海高校的學(xué)生素質(zhì)差，但是為什么這些素質(zhì)相當(dāng)?shù)姆茖W(xué)生畢業(yè)多年以后，卻是北京、上海的律師隊伍是公認的第一梯隊呢？原因很簡單，因為從概率上來說，北京、上海的律師業(yè)務(wù)普遍更多、更前沿，這兩地的執(zhí)業(yè)律師也普遍得到了相對更多的鍛煉。

但是，當(dāng)這個例證延展到更大的舞臺，卻遭遇了相反的結(jié)論。一個同樣明顯的例證：中國企業(yè)正在越來越深入地走進全球舞臺，但在中國企業(yè)走向海外的過程中，由中國律師提供全球性法律服務(wù)的市場占比仍然很低；特別是很多重大的交易和重要的案件，由中國律師主導(dǎo)處理的為數(shù)尚少。

需求是巨大的，供給側(cè)卻遠遠跟不上，原因何在？中國企業(yè)的法律意識和傳統(tǒng)的市場格局固然是一方面，但就像十三屆全國政協(xié)第34次雙周協(xié)商座談會指出的那樣：“涉外法律服務(wù)人才隊伍存在總量偏小、質(zhì)量不高、經(jīng)驗不足等問題，不能適應(yīng)高水平對外開放格局和日益多元化的涉外法律服務(wù)需求?！庇心芰椭袊髽I(yè)有效應(yīng)對和解決問題的涉外法律人才嚴重缺乏也是不爭的事實。所以，沒有金剛鉆，有再多的瓷器活需求也白搭；如果人才隊伍跟不上，有業(yè)務(wù)也做不了，有再大的市場藍海也只能臨淵慕魚。

那么，律師團隊乃至律師行業(yè)的發(fā)展究竟靠什么驅(qū)動？我想，恐怕還是與業(yè)務(wù)曲線有關(guān)。對于已有的、常規(guī)的、存量的業(yè)務(wù)，主要靠業(yè)務(wù)驅(qū)動；對于新出現(xiàn)的、非常規(guī)的、增量的業(yè)務(wù)，主要靠人才驅(qū)動。

當(dāng)然，對于律師業(yè)和律所來說，既要繼續(xù)深耕已有的、常規(guī)的、存量的業(yè)務(wù)，又要提前布局新出現(xiàn)的、非常規(guī)的、增量的業(yè)務(wù)，雙輪驅(qū)動，不可偏廢。

二、讓人才驅(qū)動的車輪轉(zhuǎn)起來：賽馬還是相馬？

要讓人才驅(qū)動的車輪轉(zhuǎn)起來，首當(dāng)其沖的問題是：人才如何持續(xù)、穩(wěn)定地涌現(xiàn)？是靠賽馬機制，還是靠相馬機制？

不管是賽馬還是相馬，馬都需要草原。所以，在回答這個問題之前，我們先來看一下“草原”的問題。

前文提到，中國企業(yè)越來越深入地走進全球舞臺，需要面對和解決的法律問題越來越多，也越來越需要中國律師提供強有力的支持和幫助。這其中存在許多巨大的市場空白，業(yè)務(wù)驅(qū)動還是相對充分的。

那么問題來了：既然有這么多的業(yè)務(wù)需求卻沒有足夠的律師去滿足，既然有這么大的市場藍海擺在這里卻沒有多少人去做，為什么律所不做好戰(zhàn)略布局、大力培養(yǎng)人才隊伍、做好產(chǎn)品研發(fā)去提前占位呢？

因為目前在絕大多數(shù)律所的組織建構(gòu)中，并沒有在這方面進行資源投入的空間，也根本沒有人才體系建設(shè)的空間。而且更要命的是，不僅內(nèi)部沒有，外部也奇缺；內(nèi)部沒有能力培養(yǎng)，外部也引進不了。

原因在哪里呢？我們看一下律所的考核標(biāo)準(zhǔn)就知道了。目前，絕大多數(shù)律所的考核標(biāo)準(zhǔn)主要在于業(yè)績層面，甚至許多律所的考核標(biāo)準(zhǔn)僅僅只是基于業(yè)績。如果業(yè)績和回報之間存在過強甚至唯一的連接關(guān)系，就說明該組織的關(guān)注點過于強調(diào)交易性；而過于強調(diào)交易性，就會導(dǎo)致組織行為在整體上都傾向于即時滿足。換言之，就是只看近期，不看長遠；只看現(xiàn)在，不看未來。

這就直接導(dǎo)致了一系列的問題，反映到人才資本的問題上，至少包括：

（1）在人才的獲得和發(fā)展上，不重視自造和內(nèi)部提升，缺少培訓(xùn)體系，進而導(dǎo)致人才的高流動率。

（2）在人才的選拔和晉升上，主要靠自我成長和市場競爭下的自然淘汰，“剩者為王”。換言之，靠賽馬，而不是靠相馬。

（3）在人才的考核上，重視結(jié)果，不重視過程；重視個人貢獻，不重視公共建設(shè)和團隊共享，導(dǎo)致公共積累嚴重不足。

綜上所述，目前國內(nèi)絕大多數(shù)的律所主要靠賽馬，而非相馬。這樣的現(xiàn)狀是自然形成的，因為賽馬無需成本，而相馬則是投資，需要投入成本，需要承擔(dān)風(fēng)險，也需要眼光和能力。

賽馬機制的好處很明顯，一是衡量標(biāo)準(zhǔn)簡單，省心省力，一目了然；二是無需投入，因為從賽馬機制中跑出來的人都是經(jīng)過了市場和實戰(zhàn)的磨礪的，減少了律所的培養(yǎng)成本和試錯成本。

但賽馬機制的缺點也很明顯，一是折損率高，造成很多專業(yè)能力很強但市場能力不足的好苗子難以持續(xù)發(fā)展，甚至被白白淘汰，非?？上В欢菦]有儲備，沒有人才的蓄水池和預(yù)備隊，當(dāng)需要人才縱深的時候就會捉襟見肘。

在野蠻生長的發(fā)展前期，這些問題并不會造成多大的實質(zhì)傷害，反而有助于跑馬圈地、快速擴張。但當(dāng)外延式發(fā)展的階段結(jié)束，要開始進入內(nèi)涵式發(fā)展的深水區(qū)時，這些問題就會帶來對持續(xù)性發(fā)展的傷害。

我們經(jīng)常講，要做久、做強、做大，就要有戰(zhàn)略布局、有業(yè)務(wù)研發(fā)、有市場培育，而這些都需要資源分配，需要前期投入。對于律師這樣的專業(yè)服務(wù)類行業(yè)來說，能投入的是什么資源？無非是人而已，是去做這些的人，而且不是幾個人，而是一套完整的班子。所以，如果人才驅(qū)動的車輪跑不起來，就沒有所謂的持續(xù)性發(fā)展。

對于律所建設(shè)來說，一是要在團隊引進和人才培養(yǎng)上做足文章，有意識地引進和培養(yǎng)具有潛力的年輕人，建立人才的蓄水池、儲備庫、練兵場，打造更廣泛的人才生態(tài)圈，而不是光看一時一地的創(chuàng)收；二是要圍繞人才資本來開展相關(guān)的業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品開發(fā)工作，讓業(yè)務(wù)和人才、團隊、產(chǎn)品形成一個良性的循環(huán)。

所以，賽馬不妨繼續(xù)賽，但相馬也必須開始相了。

三、律師業(yè)的管理準(zhǔn)則：嚴格管理還是大膽授權(quán)？

就律師行業(yè)及律師團隊的管理準(zhǔn)則而言，是應(yīng)該嚴格管理，還是大膽授權(quán)？

一切管理制度都應(yīng)當(dāng)以“適應(yīng)性”為核心。以適應(yīng)性為標(biāo)準(zhǔn)，首先要考察的是工作的屬性。

按照現(xiàn)代企業(yè)管理的共識，如果一份工作對創(chuàng)意創(chuàng)新和認知技能的要求很高，那么就應(yīng)該要有寬松的工作環(huán)境，要信任和授權(quán)，要有容錯文化，容錯率要高；而如果一份工作對安全性和準(zhǔn)確性的要求很高，那么就需要緊密耦合，要流程管控和質(zhì)量管控，要有精密文化，容錯率要低。

但律師工作的特點在于：一方面，對認知技能的要求當(dāng)然很高，也需要鼓勵律師自我驅(qū)動、勇于探索；從這個角度來說，容錯率應(yīng)該要高一點才對。但是另一方面，又需要嚴格把控風(fēng)險，不容許出錯，因為出錯的代價可能是委托人的身家性命；從這個角度來說，容錯率又應(yīng)該要很低才對。

那么問題來了：容錯率到底是應(yīng)該高還是應(yīng)該低？這是一個管理上的兩難，到底是應(yīng)該松散一點、大膽授權(quán)，還是應(yīng)該嚴格管理、巨細無遺呢？

最終的答案，恐怕只能執(zhí)其兩端。

第一個兩端，是規(guī)范和賦能。用規(guī)范來把控工作質(zhì)量的下限，用賦能來追求工作表現(xiàn)的上限。

一方面，把控下限。將律師業(yè)務(wù)的工作步驟程式化、工作內(nèi)容規(guī)范化，并設(shè)定科學(xué)的考量標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵的管控節(jié)點，用規(guī)范化的科學(xué)訓(xùn)練和程式化的業(yè)務(wù)步驟，來縮小不同律師在專業(yè)能力上的天賦差異和同一律師在不同時段中的狀態(tài)差異。

另一方面，追求上限。在規(guī)范化和程式化的框架范圍之內(nèi)，鼓勵和授權(quán)律師大膽嘗試不同的解決方案，不斷優(yōu)化現(xiàn)有的工作范式。

第二個兩端，是職業(yè)倫理和認知技能。以職業(yè)倫理為約束端，以認知技能為推進端。

一方面，約束方向。職業(yè)倫理決定了基本的價值導(dǎo)向和行為邊界。職業(yè)倫理的教育是一個養(yǎng)成的過程，職業(yè)倫理的體系是一個綜合的范疇，其中既包含了應(yīng)知和應(yīng)會，也包含了禁忌和紅線，還包含了成就感和使命感。

另一方面，推進效能。認知技能決定了最終的工作表現(xiàn)和價值貢獻。一份工作對認知技能的要求越高，人和人之間的差距就越大。舉個例子，一個優(yōu)秀的程序員和一個普通的程序員可以相差多少倍？比爾?蓋茨說，至少一萬倍。那么，一個優(yōu)秀的律師和一個普通的律師能夠相差多少倍？我覺得，一百倍是有的。所以，要用一切可能的辦法來激勵律師提高自己的認知技能。

最后，執(zhí)其兩端而用其中。這個“中”是什么？答案最終還是要落到自驅(qū)力上來。律師職業(yè)是一份太需要自我管理和自我驅(qū)動的工作。評價一個律師團隊的管理尺度好不好，最核心的觀察點在于是激發(fā)還是阻礙了律師的自驅(qū)力。

四、管理層的角色定位：做專家還是做教練？

做專家和做教練，這二者并不矛盾。做專家，不妨礙做教練；做教練，最好本身是專家。

提出這個問題，是對管理層以及團隊負責(zé)人的發(fā)心的拷問：你更關(guān)注的是什么？是做一名好的得分手，還是成為一名好的教練和指導(dǎo)者？

這個問題在其他行業(yè)的管理層中可能早已成為常識，但在律師行業(yè)仍是一個突出的問題。原因在于：一方面，因為律師行業(yè)的專業(yè)門檻，團隊合伙人幾乎全部是從律師升任的；另一方面，好的律師必須是一個喜歡并擅長解決問題的人，但以解決問題為導(dǎo)向的人卻不一定是一個優(yōu)秀的管理者。

所以，一方面，當(dāng)你成為律師團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你需要把對個人責(zé)任和成就需求的興趣轉(zhuǎn)移到如何識人才、帶團隊、提士氣上來，轉(zhuǎn)移到如何幫助團隊成員成長上來。

另一方面，也需要為專業(yè)技術(shù)型人才的職業(yè)生涯作雙通道的職業(yè)進階設(shè)計，讓一心鉆研專業(yè)和技術(shù)的人能持續(xù)成長，可以只是作為一個業(yè)務(wù)明星而獲得長足的發(fā)展。

那么，如何做好教練呢？

第一，做好協(xié)同、支持和保障。從組織結(jié)構(gòu)的角度來說，現(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)敏捷組織。其實，每個律師團隊都是一支集簽單、生產(chǎn)、交付于一身的前中后端一體的小而美的作戰(zhàn)部隊，只是這個作戰(zhàn)部隊往往是孤零零的，缺少平臺協(xié)同，缺少后勤支持，缺少資源保障。身為教練，首要的工作就是解決好平臺協(xié)同、后勤支持、資源保障的問題。

第二，搭建各得其所的機制。簡而言之，就是要給想干的人機會，給能干的人舞臺，給干得好的人位子，給干得久的人股份。

第三，做好績效指導(dǎo)的工作。對于年輕律師，在執(zhí)業(yè)行為上可以多管理，但是在工作績效上需要多指導(dǎo)。律師是一份缺少邊界的工作，沒有辦公地點之分，所以缺少物理邊界；沒有上下班之分，所以缺少時間邊界；需要互相深度介入，所以缺少心理邊界。對于這樣一份工作，需要以未來和發(fā)展為導(dǎo)向，多用交流性面談和問題解決性面談，給予切實的幫助和指導(dǎo)。

管理的核心在于解決人的問題。如前所述，做一名好教練的使命是怎樣讓團隊成員自我激勵。只有自我激勵，才導(dǎo)向責(zé)任和自由。

五、律師業(yè)的組織體形式：一體制還是團隊制？

到底是一體制還是團隊制更有利于律所快速發(fā)展、做大做強呢？如果要成為一家一體化的律所，又該如何轉(zhuǎn)型呢？

對于這兩個問題，近些年來討論頗多，爭議也頗大。其實，這兩個問題并無確定的答案，因為適應(yīng)性是一切戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心。組織戰(zhàn)略和核心競爭優(yōu)勢的不同，決定了組織架構(gòu)和人才管理等一系列機制的不同。

考慮到律師行業(yè)屬于廣義上的咨詢行業(yè)，所以，筆者從咨詢行業(yè)中選了兩個供同行參考的范本，也是供思考的問題：

（1）律師行業(yè)中公司制律所和團隊制律所的區(qū)別，就好比咨詢行業(yè)中麥肯錫和波士頓的區(qū)別。二者的產(chǎn)品和服務(wù)特征、人員資質(zhì)要求、人才來源渠道、培訓(xùn)體系、晉升模式、薪酬制度、人際環(huán)境、組織核心優(yōu)勢等等都完全不同。問題是，你是想做麥肯錫，還是想做波士頓？

（2）摩根士坦利經(jīng)歷了從“諸侯式”到“一體化”的轉(zhuǎn)型。需要思考的是，在轉(zhuǎn)型過程中，摩根士坦利及其領(lǐng)導(dǎo)者付出的代價是什么？失敗的風(fēng)險有哪些？最終的成功又取決于哪些必不可少的因素？

與這個問題相關(guān)聯(lián)的一個延伸話題是：何種情況下，律所會出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人？尤其是對于試圖進行一體化轉(zhuǎn)型的律所來說，這個問題似乎頗為迫切。

在職業(yè)屬性上，律師和醫(yī)生的相似之處非常多，而且都是“職業(yè)”概念的歷史起源和典型代表。對比律師和醫(yī)生這兩個行業(yè)的發(fā)展歷程，會有許多參考價值和啟發(fā)意義。

從執(zhí)業(yè)機構(gòu)和個體的角度來看，醫(yī)生這個行業(yè)以前是“只知有名醫(yī)，不知有名院”，現(xiàn)在是“只知有名院，不知有名醫(yī)”。長期來看，律師業(yè)必然也會走向這一結(jié)果——“只知有名所，不知有名律”。而這一結(jié)果必然伴隨著律所管理面貌的深刻變革。

律所的管理和運營，目前絕大部分仍然是完全依靠合伙人兼職做管理，那么在何種情況下，律所會出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人呢？

筆者認為，有兩個重要的指標(biāo)：

（1）律師業(yè)務(wù)的相對利潤優(yōu)勢降低。這個過程與律師業(yè)綜合成本的上升是同步的。

（2）對品牌、運營、網(wǎng)絡(luò)外部性的依賴度提高。這個過程與近些年來律所規(guī)?；睦顺币彩腔橐蚬?、互相印證的。

隨著律師業(yè)務(wù)的相對利潤優(yōu)勢降低到一定程度，品牌和運營成本上升到一定程度，以及網(wǎng)絡(luò)外部性帶來的綜合效益提高到一定程度，律所將不再完全依靠合伙人兼職做管理，而會普遍出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人。

結(jié)語紀伯倫在《先知》一書中說：“我說，生命的確是黑暗的，除非是有了激勵；一切激勵都是盲目的，除非是有了知識；一切知識都是徒然的，除非是有了工作；一切工作都是空虛的，除非是有了愛。當(dāng)你帶著愛工作時，你便與自己、與人類、與上帝連系為一了?！?/span>是的，和其他所有事業(yè)的發(fā)展一樣，律師行業(yè)發(fā)展最根本的原動力乃是律師對律師業(yè)發(fā)自內(nèi)心的熱愛。熱愛驅(qū)動，是一切的答案。愿與諸君共勉。

鄧哲

北京觀韜中茂（上海）律師事務(wù)所合伙人，上海律協(xié)調(diào)解專業(yè)委員會副主任

業(yè)務(wù)方向：爭議解決、公司與商事、投融資與收并購